Nueva era, nuevo liderazgo, nuevos líderes

¿Qué buscan las organizaciones en los líderes de hoy?

Era de esperarse que, en un mundo empresarial caracterizado por disrupciones constantes, avances tecnológicos acelerados y un entorno cada vez más interconectado, el liderazgo tradicional o aquel donde solo prima la generación de ganancias por sobre todas las cosas (vender por vender), este siendo desafiado o desapareciendo. Hoy, para prosperar en el mercado actual, las organizaciones se ven obligadas a adoptar nuevas prácticas de liderazgo que las impulsen hacia el tan llamado crecimiento sostenible y equitativo, y si te preguntas. ¿Por qué?, la respuesta es sencilla, las personas en la actualidad necesitan más que recibir un sueldo (dinero) y seguir instrucciones para sentirse parte de una organización, necesitan entender desde el propósito hasta su crecimiento. De este tema profundizaremos en otro capítulo. Por ahora, continuaremos explorando cinco cambios críticos en la forma de liderar propuestos por McKinsey & Company en su artículo “New leadership for a new era of thriving organizations”, respaldados por investigaciones adicionales (todas con referencia) y mi expertise.

1. De la ventaja competitiva a empresas trivalor

Tradicionalmente, las organizaciones enfocaban sus esfuerzos en superar a la competencia directa. Sin embargo, hoy en día, el éxito se mide no solo en términos de rentabilidad, sino por la capacidad de la organización de ser trivalor* (sobre organizaciones trivalor tengo un post [aquí] y si deseas saber más sobre agilidad empresarial y empresas trivalor, puedes ver este [webinar]). Es decir, la capacidad de la organización en generar valor para la organización, para los clientes y para la fuerza laboral, considerado el impacto en la sociedad en general. Este cambio no solo fortalece las relaciones corporativas, sino que también mejora la reputación organizacional y genera un mayor compromiso de los empleados y clientes con la organización.

Aquí se presenta el primer cambio en la forma de pensar y actuar del líder: de velar por las ganancias de la empresa o los logros de su equipo a ser capaz de generar valor para todos los involucrados directa e indirectamente, esto le plantea el reto de ser capaz de reimaginar los modelos de negocio, trabajando junto a proveedores y “competidores” para trabajar en ecosistemas donde todos ganen.

Dato clave: Según un informe de Deloitte, las empresas que priorizan el valor compartido registran un 35% más de fidelidad del cliente.

      2. De la jerarquía y control a redes de equipos en colaboración

            Las estructuras jerárquicas tradicionales están dando paso a redes de equipos autónomos que colaboran ágilmente para responder a los retos del mercado. Están surgiendo nuevas formas de organizar el trabajo, que permiten desbloquear los cuellos de botella y permiten que las personas trabajen juntas de manera mucho más eficaz (equipos multidisciplinarios organizados para generar valor y cumplir objetivos transversales).   

            Este segundo punto, requiere la capacidad del líder para crear el espacio y las condiciones necesarias para que el equipo pueda desarrollarse de forma autónoma, mientras se encarga de sacar el mejor potencial de cada miembro. Aprender sobre    

            Dato clave: Las empresas con estructuras de equipos empoderados son un 25% más innovadoras, según un estudio de Harvard Business Review. 

            3. De planes estáticos a la experimentación continua 

            El enfoque de planificación estática está siendo reemplazado por una mentalidad de aprendizaje continuo, de ciclos cortos de acción y decisión e involucramiento directo a las personas que son las que ejecutan y conocen de lo que se requiera. Experimentar constantemente de forma gestionada (riesgo y aprendizaje) permite a las empresas descubrir nuevas oportunidades y mejorar sus procesos, manteniéndose relevantes en un mercado competitivo. 

            Se buscan líderes capaces de estar en modo aprendiz cada día, aquellos que se exigen buscar nuevas formas de hacer, de producir, y que puedan crear espacios para la experimentación, estableciendo controles para gestionarlo. No se trata de “equivocarnos” de forma descontrolada, se trata de permitir la experimentación (a veces un viaje al pasado y otras uno al futuro) con control básicos lo que permite aprender y mejorar.  

            Dato clave: McKinsey reporta que el 70% de las empresas que implementan la experimentación continua ven mejoras significativas en sus resultados. 

            4. De una cultura de comando y control a una de confianza y transparencia

                El éxito organizacional también está vinculado al fortalecimiento de una cultura basada en la confianza y la transparencia. Los empleados que se sienten valorados y que respete su vida personal contribuyen con mayor compromiso y productividad. 

                Cuarto cambio aún por trabajar. Durante la pandemia se evidenció la necesidad de una cultura de confianza y transparencia, sin embargo, muchos líderes sentían inseguridad sobre el trabajo de sus equipos (¿qué estarán haciendo?) y, hasta la actualidad hay muchos que se resisten a trabajos híbridos o remotos. Uno de los miedos es debido a que no han encontrado la forma de como evidenciar el resultado/valor que generan sus equipos y por ende él mismo. Los líderes necesitan conocer marcos de trabajo, herramientas y prácticas (ágiles) que permitan medir a sus equipos por resultados, evidenciando el valor que generan. Para este 2025 el regreso del trabajo híbrido es una de las tendencias digitales con mayor presencia (puedes leer el artículo “3 tendencias digitales y no digitales del 2025”). 

                Dato clave: Según Gallup, las culturas basadas en la confianza experimentan un aumento del 30% en el compromiso de los empleados. 

                5. Del egocentrismo a la autenticidad 

                El liderazgo está evolucionando hacia una forma más auténtica y humana (felizmente). A medida que la automatización reduce las tareas operativas, repetitivas y mecánicas, el valor del liderazgo reside cada vez más en habilidades exclusivamente humanas como la empatía, la vulnerabilidad y la conexión genuina. Este enfoque permite enriquecer las relaciones laborales, permitiendo a los líderes centrarse en liberar el potencial humano, es decir, encontrar las verdaderas habilidades y fortalezas de cada persona, facilitando así una cultura con seguridad psicológica y de productividad. 

                El quinto cambio implica un desarrollo personal del líder, tal vez el punto más difícil, romper las barreras del “el jefe lo sabe todo o yo puedo todo” para presentarse como un ser humano, con valores, creencias y emociones. Implica ser capaz de regular sus emociones, de mostrarse vulnerable cuando lo sienta, un ser humano que aborda el bienestar físico, emocional, mental y espiritual como una habilidad clave del liderazgo, las bases que le permiten adaptarse a diferentes situaciones incluso de incertidumbre. 

                Dato clave: Un estudio de Gartner revela que las organizaciones con líderes que promueven la autenticidad y la seguridad psicológica tienen un 25% más de probabilidad de retener talento clave y un 30% más de compromiso laboral. Esto subraya la importancia estratégica del liderazgo auténtico en el éxito organizacional. 

                Estos cambios en el liderazgo no son opcionales; son imperativos para las organizaciones que buscan prosperar y ser exitosas en la nueva era, y obligatorios para los líderes que quieren mantenerse en su rol y los que están en búsqueda de nuevas oportunidades. Adaptarse a estas tendencias implica no solo un cambio estructural, sino también cultural, donde los valores de inclusión, sostenibilidad y colaboración estén en el centro de las estrategias empresariales. 

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